当然，我们绝不会担心未来的人类会进化成四肢爬行的高级动物，但是人类的很多活动正逐渐回归原点和本然，确实是一种有趣的发展趋势。还不知道是否有人类学家或者哲学家是否在探讨这其中的奥秘和规律，但是回顾企业管理理论和管理方法的历史演进和变革过程，发现很多东西都似乎是一种圆型轨迹的循环，从起点出发，最后又回到原点，就像是人类从大森林走出来，经过漫长的发展逐步建造了繁华的城市，现在又提倡回归大自然。

首先看看管理发展史对人性的认识过程。第一阶段，在雇佣现象出现和企业组织成立之初，企业主面对以个体形式存在的、个性相异的雇佣工人，感觉每个人都很复杂，难以认识、把握和控制（那时候还不叫管理），所以就试图寻找人性的规律；第二阶段，古典经济学家经过研究，就提出了“经济人”的人性假设，认为大多数人都是懒惰和逃避工作的，需要不断加强控制、监督和惩罚；第三阶段，因为难以充分调动工人的工作积极性，近代经济学家经过研究又提出了“社会人”的人性假设，开始重视人际关系和组织对员工工作效率的影响；第四阶段，为了更大激发人的工作潜能，马斯洛研究提出了“自我实现的人”的人性假设，指出要按不同的需求层次施以不同的激励，并注重满足物质需要之外的更高层次的需要；第五阶段，在20世纪70年代，沙因等人经过长期研究，认为以往的假设都有合理的一面，但是又都失于简单化和绝对化，最后提出了“复杂人”的人性假设，人性理论的演变兜了一个大圈，又回到淳朴的“复杂人”：人是复杂、各不相同和有差异的，应该因人而异，区别对待。

再看市场营销理论和方法的演变：在没有市场营销理论之前，人们做生意的念头很简单，只知道想尽办法把自己的东西卖给顾客，是最原始的以顾客为导向的营销手段；后来生产规模扩大了，需要降低产品成本，就出现了“生产导向”；生产的大力发展改变了商品的供求关系，很多产品过剩卖不出去，认识到了产品质量和品质的重要性，市场营销就进入了“产品导向”阶段；随着市场竞争的日益激烈，人们意识到了主动推销和营销的重要性，营销理念和方法先后进入了“推销阶段”、“市场营销”阶段、“社会市场营销”阶段。市场营销理论随着实践的发展而不断演进，到20世纪90年代，科特勒提出了“整体市场营销”的概念，以商家为导向的营销”4P”转变为以顾客为导向的“4C”，最后终于又回到人类学会做生意之初的基本想法：别总想着自己赚钱，多想想市场和顾客！

根据如上“圆形轨迹演进”的发展趋势，结合未来学家和管理大师们的预测，企业组织的变革也将是一个从起点发展最终又回到原点的变革过程。现代的公司制企业，是从商品社会开始的小商人小商铺一步一步发展到今天形成的。私人作坊和小店铺时代，那时候的“企业组织结构”是很模糊的，自己干过来的时候就自己干，忙的时候就临时找人帮忙，像记账、找雇工、零配件等一些事务，能委托别人做更划算的就委托别人做，没有本钱养几个人专门负责记账、招聘或者建一条生产流水线等等。后来企业组织一步一步发展了，企业所有的生产作业和内部管理机构一应俱全，各负其责。为了管理好结构和流程越来越复杂的企业，企业的组织结构也经历了直线制、职能制、事业部制、联邦制等组织管理形式。

面对当今社会信息化、多元化、知识化、全球化的发展趋势，企业组织也面临前所未有的革命。很多变革管理大师如约翰·科特、查尔斯·汉迪、汤姆·彼得斯等人，都对未来的企业组织做了几乎惊人相似的预测，企业组织将进入一个类似商品社会之初的那种“边界模糊”的扁平化时代：更多的内部机构精简，更多的中间管理层消失，更多的非核心业务外包，更多的员工成为企业组织之外的“皮包职员”，甚至将来的企业也不会要求员工坐在办公室上班等等。汤姆·彼得斯宣称这是一个“破坏有理”的时代，主张“摧毁组织然后重新来过”，这不正是要回到原点去重新构建企业的组织吗？！

管理的变革和演进的确是很有趣的“圆形轨迹”循环。但是这种重新回到原点的循环却不是倒退和简单的重复，是一种对人性本然的回归，是对人性的更深刻的理解、洞察和顺应，是管理变革的演进和升华。有这样一句幽默现代人的笑话：没钱的时候，我们坐在家里吃野菜；有钱之后，我们坐在饭馆里吃野菜。现在回归人性原点的管理理论和管理方法，就是坐在饭馆里吃的野菜。虽然吃的也还是受穷的时候吃的的那种野菜，但是吃法和境界与过去是大不相同了，这需要用更高的心境和技巧去品味。（柳瑞军,国际注册管理咨询师、高级培训师，河北科技大学特聘客座教授。电话：13933885295，E-MAIL：qiyejia01@yahoo.com.cn）

古希腊的一座圣庙，一进门的门柱上赫然写着这样一句警世之言：“发现你自己!”

当今社会，信息的充斥使人们失去了必要的思考能力，太平盛世的浮华使人心变得越来越浮躁。白日里为各自的名利奋斗，夜晚被各种娱乐生活引诱，越来越多的人失去了自我，找不到自我，甚至没有时间静下心来想想“我是一个什么样的人”，自我意识的觉醒在脑海荡不起一点涟漪。时代的变化太快，走着已经跟不上时代的步伐了，跟着感觉跑吧！“不经思考的生活，不是真正的生活”，现在，信息时代的大潮正把社会推向一个“自我迷失”的时代。

看看你的周围人，已经有越来越多的人找不到北了。电视电影看多了，在生活里就像是在表演；够档次的人见多了，也会在圈子里装装优雅做做秀，把自己扮得很清高；语言技巧学多了，说了一箩筐话却没有一点真实的感觉。很多人现在说话做事是在模仿别人中生活，而不是在做自己。很多年轻人自以为很个性、很叛逆，标榜自我，其实并不是做真实的自己，而是在追逐新潮，抄袭别人的生活。

现在就是一个做秀的时代，不仅名人会做秀，商家会做秀，官员也会做秀，老师也会做秀，据报道，在今年儿童节，在广州的一个六一庆典活动，领导、老师、嘉宾一个一个接着在台上长篇大论做报告，学生在台下个个眉头紧皱、酷热难耐，如受酷刑，大人们把儿童节变成了显示领导“重视”、实现宣传最优化、利益最大化的秀场，这哪是为儿童过节日！成人世界的“做秀文化”已经开始从娃娃抓起，不断熏陶，培养出了一代又一代“秀才”。现在一个五岁的儿童上台表演节目，也会打出大人们惯用的手势，煽动台下观众“给我点掌声啦！”，每当看到这类情景，我脑子里就自问：这真是孩子真实的心声，还是大人教好的？在这种迎合心理下成长的孩子，将来会成为他自己吗？现在大学校园里的杀人、自杀、跳楼、卖淫、包养等等恶性事件层出不穷，其自身根源只有一个：迷失自我。

要想实现自我人生价值，必须做真实的自己！这是实现自我的第一步。只有达到自我实现的人生状态，才能获得生活的幸福、心灵的安宁和内心的丰富。自我实现意味着发现自己、超越自己，自我实现意味着充分的、活跃的、全神贯注的体验属于自己的生活。自我实现意味着知道自己人生的取舍。正如一首诗：

“上帝在你我心扉轻语，

悄悄的却又可闻的，

他告诉我们：

什么应该把握，什么应该逃避。”

李嘉诚说：“人生自有其沉浮，每个人都应该学会忍受属于自己的那份悲伤，只有这样，你才能够体会到什么叫成功，什么是真正的幸福。”

最有力量的，还是尼采的那句话：“成为你自己！”。

（二）

“我们不模仿，因为我们是他人的榜样”，如果能在生活和工作中树立典范，成为别人学习的榜样，那就说明做人做事做到了一定的境界。即使达不到如此境界，“成为我自己”，则是实现自我人生价值的基本体现。

如何成为 “我自己”呢？一个实现自我人生价值的人，按照马斯洛的需求层次理论，就是在满足了生理需求、安全需求、归属需求、自尊需求等基本需要之后，追求自我实现的人。自我实现者才是完全心理健康的人，自我实现者就是做真正的自己。

自我实现既不是我行我素、孤芳自赏，也不是刻意追求完美、所谓完人。无论在职场还是在生活中，一个追求实现自我人生价值的人，应该具备以下个人品质特点：

一、了解自己并接受自己。自卑的人看不起自己，自恋的人太看重自己，自狂的人不能正视自己，自满的人忽视潜在的自己，惟我独尊的人迷失了自己，自甘堕落的人抛弃了自己，自杀的人接受不了自己，这一切都是不能正确认识自我和接受自我。

要想实现自我人生价值，首先要开展内心对话，自己向自己敞开心扉，倾听自己内在的冲动的声音，了解真实的自己：我是什么样的人，我有什么样的情绪倾向，我要向何处去，我的人生使命和责任是什么，我有什么优点和缺点等等。把自己看清楚弄明白，发现在这个世界上独一无二的你，无条件的接受属于你自己的一切，你才能够找到你的人生价值，然后再去实现你的人生价值。

二、接受他人和生存环境。一个努力实现自我人生价值的人，必然寻求与周围的人际关系和生存环境相协调，既不被外部因素所左右，同时又努力把一切外部因素转化为有利自身成长的因素。

一个愤世嫉俗的人感到处处碰壁，没有一个风向对他是顺风，因为他把自己放在了环境的对立面。一个处处看着别人不顺眼的人，凡事都是他对别人错，即使满口的正直善良你也不要相信他，因为他蒙蔽了自己的双眼。在职场，能够接受他人的人，以同理心处事，心胸开阔，人际关系良好，善于吸纳别人的优点和长处，很容易被领导赏识和得以提升。在生活中，善于接纳别人的人，能建立更适意的社会关系和私人关系，在生活中获得深刻的幸福感。

马斯洛做过一个很形象的比喻：儿童是睁大了眼睛，用毫不挑剔和天真无邪的眼光来看待世界的，他们只注意和观察事实是什么，对他并无争论或者要求，自我实现者也是以同样方式看待自己和他人的人性的。试想，如果我们能够以儿童毫不挑剔的眼光看待他人和世界，我们的生活中会避免多少指责、怨恨、不满、敌视等消极情绪！

三、行为的自然流露。一个虚伪、装腔作势、玩弄花招的人，他已经找不到真实的自己，又何谈实现自我呢？所以，追求实现自我价值的人，在他的行为风格上必然坦率、纯真、自然，毫不做作和伪装。有一句名言：“一个人如果能够在力量上显示自己时，就决不会在技巧上做文章。”，如果你敢于面对真实的自我，如果你的内心力量够强大，你就没有必要刻意装扮自己。越是小官僚越会摆官架子，真正的领导者都是平和自然的；越是内心自卑的人越伪装得很傲气，越是没钱的人越充阔佬，他怕别人瞧不起自己。大海不言不语，谁会怀疑它的深沉浩瀚呢，泰山挺拔屹立毫不在乎别人的感受，谁又敢和它叫真呢？做真实的自己，敢于面对自己人性的优点和弱点，坦诚面对人生，才是实现自我的必由之路。

四、对现实生活具有敏锐的洞察力、欣赏力和创造力。热爱生命，热爱这个世界，热爱你身边的人，热爱你的工作，并保持欣赏的时时常新，洞察到平凡生活的意义，才能体验到人生蕴涵的价值。人生价值是由一个个阶段性的成果体现的，一个阶段的成果又会成为实现下一个成果的过程，人生价值是结果和过程的综合。每个人都要恋爱，又不免失恋；每个人都要结婚，又不免会离婚；每个人都想活得很精彩，但是没有一个人会逃脱生命的必然结局。你说结果重要还是过程重要呢？如果只重过程不要结果，就像恋爱的人永远不结婚，终究是爱情无花果。如果只重结果忽视过程，就失去了对生命过程的精彩体验，永远不会有幸福感。所以，人生的价值既在于过程的精彩，又在于结果的实现，是对自己原始生命的再创造。

五、明确的目标、责任和使命。没有明确的价值取向和人生目标，实现自我人生价值就无从谈起。关于人生目标和责任的论述很多，我只想强调一点：人生价值就是人生目标，就是人生责任。每承担一次责任，就是一次人生价值的实现，自我人生价值是通过一点一滴的生命积累实现的。

六、超然独立的特性和离群独处的需要。现代人面临的最大心理问题是越来越失去了独立思考的能力。信息充斥了生活的方方面面，网络世界又成为越来越普及的生活方式，现代人很少有时间安静的坐下来想想自己的心事了。有些人的心理已经变得很脆弱，忍受不了一刻独处的时光。很多人迷上了上网，偶尔隔绝了与网络世界的联系便手足无措；有些人的习惯是下班回家第一件事就是打开电视，期待一生都看不完的连续剧，如果哪天偶尔停了电，就像热锅上的蚂蚁烦躁不安；过去人们出差习惯带几本书或者日记本，现在出差就问旅馆能不能上网、喝咖啡或者聊天。很多人在繁华丰富的生活方式中已经越来越找不到自己了。虽然他们往往也经常呼唤自我，但他们往往是在别人的参照系里寻找自己的定位，而不是内视自己的心灵去发现潜在的自我。一个迷失自我的人就不会思考和发现自己的人生价值之所在，又如何去实现自我价值？

独立思考能力是实现自我人生价值最重要的个人品质。能够在享乐年华而不随波逐流，耐得住一点寂寞，享受偶尔的孤独，以深入自我的方式思考，修身养性，时时自省，就会点亮心路上的一盏明灯，激发出自身无限的潜能和价值。

（柳瑞军，国际认证高级职业培训师、国际注册管理咨询师，河北科技大学客座教授，全国多家培训咨询机构特聘讲师和咨询顾问，电话：13933885295，博客：http://blog.chinaceot.com/u/l40pjg/，E-MAIL：qiyejia01@yahoo.com.cn）

首先,传统行业演绎新商业模式，要有勇气打破现有的商业模式和思维习惯，进行破坏性创新。现在很多企业还在过去的经营思路上苦苦挣扎，而另一些取得非凡成功和超常规发展的企业，却靠商业模式的创新在竞争中取胜。

对商业模式的破坏性创新主要通过重新定义顾客价值、改变提供产品或服务的路径、改变收入模式等方式实现。苹果公司通过重新定义顾客价值，成功开发iPod产品并使企业重新焕发活力；宝洁公司创造性的改变产品服务的路径，把薇姿护肤品放到药店销售取得成功；五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作，则是改变了其收入的模式。过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域，而在今天，商业模式的创新比技术创新更重要，商业模式之争已成为企业在市场竞争中取胜的关键。

其次，传统行业演绎新商业模式，还必须大胆突破旧的市场游戏规则，进行颠覆性的创新，企业才能出奇制胜。如家酒店改变传统酒店经营模式，迅速地将连锁业态的模式运用于经济型酒店，使客户入住率达到了100%，取得了非凡的收益。在绝大多数服装企业还在渠道和价格上苦战时，上海却冒出了一个空手道高手批批吉（PPG）服饰有限公司，公司员工不到500人，没有厂房和流水线，只有3个小仓库，没有一家实体店，仅凭呼叫中心和互联网，每天卖掉1万件男式衬衫，用了短短一年多时间迅速跻身国内衬衫市场前三甲，PPG男士衬衫销量在国内市场排名第一，成为服装行业传统商业模式的颠覆者。批批吉的创始人李亮说：“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为它是一家服务器公司。”

第三，传统行业演绎新商业模式,必须深入研究企业价值链的各个环节和要素以及他们之间的联系，以找出关键创新点。首先，传统行业的价值链在不断细分和拆解，也在不断进行要素的重构和融合，在商业模式的各个环节和要素中，对任何一个环节或要素的创新都有可能产生新的商业模式，数月之间不知从什么地方冒出来一个巨大的商业帝国，这是传统商业模式所不可比拟的。其次，要特别关注对价值要素之间“联系”的研究。波特的《竞争优势》在阐述“价值链内部联系”时指出：“对各种联系的管理是一项比管理各种价值活动本身更为复杂的任务。既然认识和管理这些联系是十分困难的，那么能够这么做的能力常会成为产生竞争优势的取之不尽的资源。”对联系的管理是所有企业始终面临的最重要的管理课题，也是企业价值创新活动中的关键又薄弱的环节。

第四，传统行业演绎新商业模式，还必须善于对自己的一切创新资源进行整合。企业以往的创新活动主要是在技术平台上，对新产品、新技术、新工艺的开发和应用，现在除了运用技术平台之外，更重要的是学会在信息平台、网络平台、市场平台、服务平台、观念和概念平台上进行商业模式的创新。PPG“服务器营销模式”是把营销从市场渠道平台移植到了网络平台上创新，苹果公司iPod产品开发是从技术平台转向了概念平台进行顾客价值整合。

如何整合企业内外创新资源，实现创新要素的有效配置和运用，以创造出全新的商业模式，是企业商业模式创新成败的关键。（柳瑞军，国际认证高级职业培训师、国际注册管理咨询师，河北科技大学客座教授，全国多家培训咨询机构特聘讲师和咨询顾问，电话：13933885295，博客：http://peixunshi.chinavalue.net，E-MAIL：qiyejia01@yahoo.com.cn）

1939年，两个年轻人在加州的一间车库里，用538美元启动资金创建了惠普公司，公司发展到2006年，惠普公司已是年销售额900多亿美元、股票市值1300多亿美元、员工12万多人的跨国公司巨头。

1998年，另外两个年轻人，也是在美国加州租赁的一间车库，用100万美元启动资金创立了谷歌公司。到2006年，谷歌公司股票市值达1450亿美元，超过了拥有60多年历史的惠普公司，同时也超过了有90年历史、30多万员工的ibm公司，而谷歌跨越这一步仅用了8年时间，员工也只有1万多人。和传统制造业相比，谷歌的市值更是超过了历史更悠久的美国通用、福特公司、戴姆勒柯莱斯勒三大汽车公司的市值总和。连当年在谷歌做了5年兼职的女按摩师，如今身价都已超过百万美元。

同样的新经济神话也在中国被不断演绎。马云在1999年带领几个人，用50万元创业资金创建阿里巴巴电子商务网站，到2007年实现净利润近10亿元，上市后的股票市值达200多亿美元。同样是在短短几年时间里，超越了传统行业里需要花几十年甚至上百年才能走完的路程。这种新的商业模式让很传统行业里的经营者看得目瞪口呆，同时又感到无可奈何和无所适从。

这就是以知识、信息技术和互联网和为主要元素的新经济带给我们的新型商业模式。知识、信息和互联网已经把我们带进一个全球化的新互联时代，它不仅深刻改变了人们的生活方式和工作方式，也催生出很多新的经济型式。分众传媒注意到了无聊地等待电梯的写字楼白领，然后让他们观看电梯口液晶屏广告，开创了户外媒介传播的新方式。无论是谁，只要找到恰当方法整合自己的知识和创意，在今天就可以变成一种赚钱的模式。

新的互联经济为企业构建起了一个全球化的商业平台，并且日益广泛地影响到几乎所有的行业和所有的企业组织。企业组织边界正面临着颠覆性的变革，行业的界限被打破，企业经营活动的边界变得越来越模糊。手机业巨头诺基亚已经宣布进军互联网，在全球范围内推出全新互联网服务品牌Ovi，通过手机或电脑为用户提供在线购买音乐、游戏、电子地图等服务。你以后很难说诺基亚是属于手机行业还是互联网行业。这些变化趋势都使企业原有的商业模式不再适应新的市场环境。已故管理大师德鲁克早就预言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”大师之言已成为几乎人人引用的经典。

现在的商业环境是一个以变化为特征的“不确定性时代”，要想应对瞬息万变的市场竞争，企业需要对自己的商业模式不断进行破坏性、颠覆性和跳跃性的变革。在谈到信息和互联网对世界的影响时，索尼公司总裁出井伸之说：“宽带对世界的影响就像6500万年前那颗撞击到地球并且导致恐龙灭绝的流星一样。”

今天的企业就是一个个商业物种，所有的商业物种正处在这样一种物竞天择的全球性的巨变之中。就像几千万年前恐龙的处境一样，是进化还是被灭绝，决胜之战就是企业之间商业模式的竞争。（柳瑞军，国际认证高级职业培训师、国际注册管理咨询师，河北科技大学客座教授，全国多家培训咨询机构特聘讲师和咨询顾问，电话：13933885295，博客：http://peixunshi.chinavalue.net，E-MAIL：qiyejia01@yahoo.com.cn）

“在我们现今所处的动荡不安的时代，变革是常态。”

“我们无法驾驭变革，我们只能走在变革之前。”

“在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的是那些能够领导变革的组织。”

“作为变革的领导者，并不仅仅是愿意接受新的、不同的事物，还需要有意愿和能力改变现行的做法。”

“在21世纪，管理最大的挑战，是使组织成为变革的领导者。”

“唯一可以成功的政策是，尝试着去塑造未来。”，“创造未来风险极高，但是不尝试的风险更高。”

“作为变革的领导者，企业要专注在机会上，要让问题无法存在，而让机会营养充足。”

“除非卸下昨天的包袱，否则不可能创造明天。”等等，每一句话都象是为变革时代的企业敲响的警钟，给人启迪，令人深思。

更令我感到敬佩的是，德鲁克自己就是一个不断否定自我、超越自我的的变革者和创新者。他在《21世纪的管理挑战》其中“管理的新范式”一章中，对管理学理论发展的几个假设一一作了剖析，在人的管理方法方面，他论述到：

“‘有一种，或者至少应该有一种正确的管理人的方法。’在对人的管理上没有比这个想法更根深蒂固，也没有比这个想法与现实更格格不入的了。但是，几乎所有管理方面的书籍和论著都以这个假设作为基础。”并且说自己过去也一直是麦克奎格关于人性假设的“Y理论”的支持者，但是他接着对自己过去的观点做了反思，他写到：

“在1954年《管理的实践》一书中，我大致上也如此主张，过了几年，马斯洛证明了麦克奎格和我都错了。”，“我立刻投靠马斯洛阵营，他的印证令人信服。”

可见，德鲁克关于变革的观念不是对他人的空的说教，他首先让自己成为一个不断超越自我的变革者。

提出这个问题，固然是基于两种截然相反的观点争论：有人认为存在“最佳商业模式”，最近几年每年都有最佳商业模式评选，也有人专门写了《最佳商业模式》的书；另一些人则拍着胸脯说世上根本没有“最佳商业模式”，并且认为探索和寻找最佳商业模式是徒增烦恼且没有必要。那么，强调没有“最佳商业模式”的人，会不会在别人徒增烦恼的基础上，更为自己徒增不必要的烦恼呢？

我并不是认为这种争论丝毫没有意义，否则我也就不必在二层烦恼的基础上，再为自己徒增第三层烦恼了。恰恰相反，探讨是否存在“最佳商业模式”，具有很重要的现实意义，这种意义就在于：哪种观点更有助于指导企业进行商业模式创新的管理实践？

理论是用来指导实践的。认为没有“最佳商业模式”的人，是不是告诉人们：商业模式随你怎么折腾都可以呢？如果是这样，则对企业商业模式的创新没有任何指导意义。认为没有最佳商业模式的人，大多是基于以下理由：一是对某个企业最佳的商业模式不一定适合其他企业；二是商业模式是随着时间而变化的，今天最好的商业模式不一定在明天还适用。美国纽约理工大学的商学院院长刘贤方在2008中国最佳商业模式峰会上就说过一句话：”世界上没有最佳商业模式，一切是以时空转移。”并以福特为例：当年由于固守它的商业模式而差点倒闭。其实他的观点从本质上看，只不过是对“最佳商业模式”的一种补充，而不是否认最佳商业模式的存在，因为任何事物“之最”都是有时间限制和空间制约的。我们今天说珠穆朗玛峰是世界最高峰，但是一万年十万年之后它不一定还是世界最高峰，如果我们因此而否认世界上有最高峰的存在，就未免陷入了一种毫无意义的不可知论。其实刘贤方真正想说的是：“我们可以复制成功的模式，但是我们无法复制模式的成功。”这句话的确值得我们借鉴和思考。

认为存在“最佳商业模式”的人，关键是对“最佳”的标准如何界定。比如商界传媒主办的中国最佳商业模式评选活动，以企业的创新性、赢利性、客户价值、持续成长等指标为评价标准，在特定的时间和范围内就具有了一种成功商业模式的代表性，我们认为这些企业在这一时期的商业模式是最佳的，并没有什么不好。通过对这些表现优秀企业的商业模式的分析，找到一些成功的方法和规律，对广大中国企业来说具有实践上的指导和借鉴作用，因此，探讨“最佳商业模式”就是一件很有意义的事情。实际上，这些最佳商业模式企业的成功案例为很多没有打开创新思路的企业树立了一个标杆和榜样，启发了很多企业的创新灵感。

也并非所有支持”最佳商业模式”观点的人，为企业指点的方向都是对的。有人把风险投资公司选择风险企业的标准当作衡量“最佳商业模式”的标准，在我看来，这种模式对大多数企业而言不一定是最佳的商业模式，反而是一个找死的商业模式。我们都知道，风险投资公司在选择进行投资的风险企业时，在行业、规模、项目和盈利模式等方面是有自己的偏好的，并且风险投资赌的是其中20%左右能超额盈利企业。如果企业按这种“最佳商业模式”构建自己的企业，就要有足够的心理准备做剩下的80%才行。很多参加每年一度《赢在中国》选拔赛的传统行业里的创业者都被淘汰了，但是他们完全有可能通过构建自己的商业模式取得成功。

所以，世界上有没有最佳的商业模式，并不是在概念上纠缠，而是看如何理解“最佳”的含义，以及对企业的管理实践是否具有指导和借鉴的意义。即使珠穆朗玛峰在一万年后变成一片大海，但是在今天，也会让我们肃然起敬的。（柳瑞军，国际认证高级职业培训师、国际注册管理咨询师，河北科技大学客座教授，全国多家培训咨询机构特聘讲师和咨询顾问，电话：13933885295，http://www.man01.id666.com，E-MAIL：qiyejia01@yahoo.com.cn）

在管理界的潮流概念中，“商业模式”恐怕是定义最多、分歧最大、最让人迷茫的一个概念。在本人对商业模式的学习研究中，随意搜集到的权威学者和专家的定义不止有十多种。如果在网上搜索一下“什么是商业模式”，你看的越多，你就越迷茫：所谓“商业模式”，无非就是企业在“商业”活动中的经营“模式”，为什么定义和定义之间的差距怎么就那么大呢？

有代表性的几个定义，首先是对商业模式最直白的表述：“商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。”每个人都很容易理解这句话的含义，但又感觉这个定义“太没有才了”。

比较“有才”同时也是被引用较多的，是《厘清商业模式:这个概念的起源、现状和未来》一文中提出的定义：“商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、营销和交付)这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。"（奇怪的是该文作者Osterwalder,Pigneur和 Tucci的中文译名一直都没有搜索到，谁知道盼望可以告诉我），这种比较抽象的概括，既全面又让人难以消化，还需要深呼吸一口气才能读完一句完整的话，据说这是目前最为管理学界接受的一个定义。

清华大学雷家肃教授的定义是：商业模式是“一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流、信息流和资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案。企业把上述一系列管理理念、方式和方法，反复运用，进行集成与整合，从而形成的自己的一套管理方法和操作系统”。相比而言，这个定义对商业模式创新的实践更具指导和操作意义，看了就知道商业模式大体是怎么回事。

最精练的表述是《中国商业评论》下的定义：商业模式是“企业创造价值的核心逻辑”。我比较欣赏这个定义，因为它高度概括了决定商业模式的两个最关键要素：其一，构建商业模式的目的是创造企业价值；其二，商业模式是以商业活动的各个环节和要素中的显著特征和核心逻辑（或思维）来体现的，比如我们说阿里巴巴的商业模式是B2B电子商务模式，并不是说它的商业模式的全部内涵是B2B，而是因为B2B是它的显著特征和主要的经营逻辑，因而得名。说直白一点就是：阿里巴巴主要是靠B2B电子商务这种模式来赚钱的。

当然，著名经济学家樊纲也说过一句精炼的话：“赚钱了才是商业模式”，这句话却使我陷入迷思：很多没有挣钱和赔了钱的企业，到底是失败的商业模式，还是没有商业模式呢？

商业模式有这么多的定义和解释，难怪会有这样的一幕：硅谷著名风险投资顾问罗伯森?斯蒂文曾经问亚信CEO田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”虽然这是很多年之前的事情了，但也看得出来，著名的风险投资顾问对商业模式也难以概括说明，只好用打比方的形式来解释。

拉里?博西迪也说：几乎任何概念都没有“商业模式”那么多的解释和含义。有时，它就像最高法院已故大法官波特?斯图尔特对色情所做的描述：“我无法给它下定义，但是我一看见它就知道是什么。”对商业模式的描述居然和“色情”如此相似，确实让人非夷所思。

每个企业都有自己的商业模式，或好或坏，或者成功还是失败。但是，要准确解答什么是商业模式，似乎成了只可意会不可言传的武功秘籍了！在当今商业模式对企业经营的成败是如此的重要，又如此让人说不清楚，这也许正是商业模式创新的魅力所在。不拘泥于言传，用心意领悟其本质，积极探索和创新有助于推动本企业成功的商业模式，新时代的经营者大有可为。（柳瑞军，国际认证高级职业培训师、国际注册管理咨询师，河北科技大学客座教授，全国多家培训咨询机构特聘讲师和咨询顾问，电话：13933885295，http://www.man01.id666.com，E-MAIL：qiyejia01@yahoo.com.cn）

既然管理创新活动“古已有之”并且现在也不缺少，为什么今天如此格外强调管理创新的重要性呢？因为在当今时代，管理创新对于企业的意义非同以往，具有决定企业胜败的关键作用；创新的内涵也和过去维持性或渐进式的创新不同，具有以下鲜明的时代特征：

第一， 管理创新的空前紧迫性。由于企业宏观生存环境和市场竞争环境的变化比以往更快，范围更广泛，对企业管理创新活动的要求因而更加紧迫，不变革就死亡已是企业的广泛共识。德鲁克指出：“我们无法驾驭变革，我们只能走在变革之前。”如果企业在创新经营上没有空前的紧迫感，就只能永远跟在别人后边跑，直至被淘汰出局。

第二， 管理创新的决定性作用。在知识经济时代，人的智慧资本和企业的无形资产在产品和服务中的比重越来越大，诸如互联网经济、娱乐经济、眼球经济、色彩经济等新型经济形式已经越来越受到人们的关注和重视，知识经济在一个国家国民经济中的比重也越来越大。据报道，文化创意产业在2007年已经成为北京的经济支柱产业，这些创意在过去只不过是停留在人们头脑里的一些想法，今天却支撑着一个国家或区域的经济兴衰。在市场竞争中，只有价值创新的企业和附加值高的产品才能在竞争中取胜。如果说在以往创新决定着一个企业是否比别人跑的更快，而在今天，创新则决定着一个企业的生死存亡。

第三， 管理创新的广泛性。过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域，而在今天，企业的创新几乎涵盖到企业的一切经营管理活动，尤其是在商业模式、营销活动、企业组织、运营流程、企业文化等方面，都是传统的创新活动几乎没有关注到的领域，而这些领域的创新又恰恰是当今企业价值创新系统中最为关键的薄弱环节。现在很多企业苦于没有足够的资金和人员，以支持对新产品和新技术的开发创新，而另一些取得非凡成功和超常规发展的企业，仅靠改变一下模式、改进一个流程、改进一点服务，甚至改变一种想法，就可以在竞争中取胜。宝洁公司把薇姿护肤品放到药店销售取得了非凡成功，就是靠改变了一个想法：护肤品可以当药卖。以往企业主要是在市场游戏规则内进行创新，而在今天，能够突破旧的游戏规则进行大胆创新的企业才能出奇制胜。

第四， 管理创新的不确定性。改革开放以来，我们努力向国外的先进管理经验学习，当我们现在感觉刚刚明白了一些道理、掌握了一些规律的时候，大师们又毫无预警的告诉我们，现在又进入了一个什么都说不准的“不确定性时代”，让很多还没来得及学以致用的“明白人”如哑巴吃黄连，苦不堪言！蓝海战略一夜之间让传统的行业变成了一片红海，长尾理论又告诉我们，宁可要细水长流，也不要留恋有可能随时会干涸的湖泊。过去那些预测事物发展变化的方法也可能会在今天变得无效，就连过去信奉多年的顾客市场细分方法也受到了前所未有的挑战：只关注顾客群体的需求是不对的，更大的商机也许就潜藏在人数更多的“非顾客群体”的需求之中，像苹果公司对iPod产品的成功营销那样，昨天的空白市场今天也会突然成为公司的主战场。这些不连续的跳跃式的发展变化，让刚学会走路的企业晕头转向、茫然失措，管理创新的风险性也比以往大大提高，因此不由得众口感叹：不创新是等死，创新是找死。可见，经营环境和市场的不确定性，对企业的管理创新活动提出了更高的要求：一方面需要突破传统思维方式，积极拓展开放式经营，大胆进行破坏性创新，另一方面，企业需要加强对管理创新活动的风险评估和管理，尽可能减少意外的风险和损失。这对企业来说，无疑是一道高难度的智力题，考验着每一个企业家的创新灵感和经营智慧。

第五， 创新平台的多层面性。以往企业的创新活动主要是在技术平台上，对新产品、新技术、新工艺的开发和应用，现在除了运用技术平台之外，更重要的是学会在信息平台、网络平台、市场平台、服务平台、观念和概念平台上进行创新。宝洁公司让研究人员走出实验室，以消费者需求引导产品的研发创新，就是从技术创新平台走向了市场创新平台。而五谷道场仅依靠单一的概念创新平台打天下，也成为其失败的根源之一。如何整合这些新的创新平台，实现企业创新资源的有效配置和运用，是新形势下增强企业创新能力的新课题。

因为今天的管理创新具有这些鲜明的时代特征，所以，创新虽然是一盘凉菜，今天却有必要热炒。对现在的企业来说，可能最不缺少的是创新，最缺少的也是创新，因为过去的创新理念和方法，在今天已经不算是真正意义上的创新了，要想应对未来的市场竞争，企业需要进行破坏性、颠覆性、跳跃性的管理变革，这就是为什么说企业要创新，必须先从观念的改变开始。当今时代对企业创新的要求与以往相比，企业必须在创新理念上与过去有所切割，在创新的领域上比过去有所突破，在创新方法上与过去有所不同，才是企业在未来市场竞争中取胜的创新之路。（柳瑞军，国际认证高级职业培训师、国际注册管理咨询师，河北科技大学客座教授，全国多家培训咨询机构特聘讲师和咨询顾问，电话：13933885295，E-MAIL：qiyejia01@yahoo.com.cn）

相信很多习惯理性思维的人并没有读懂科特的“变革之心”，因为还有很多人把变革成功的关键界定为科学的决策和流程，而对流程之外的变革之“心”充耳不闻。科特在《变革之心》强调“本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。”因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的“心”上。科特所说的变革之心，就是希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。而情绪、关系和氛围，也正是情商管理的核心要素和内容。因此得到启示：以情商管理推动变革之心，或许是企业变革成功的一种管理思维。

虽然约翰科特在其《变革之心》著作中并没有明确引用情商的概念，不知道变革大师是不是出于为了保持其独特的思想主张而不愿拾人牙慧，但是，如果以“情商管理”来解读“变革之心”，我们可以从当今企业管理理念的整体层面，更加体会到正如科特所言：“在改变人们行为的过程中，目睹所带来的感受上的变化的作用，要远远大于分析所导致的思维上的改变。”因为目睹所带来的感受上的变化，就是人们面对变革的情绪表现和情绪处理能力，反映出个人情商和组织情商的高低。科特提出的“组织变革的八个步骤”，对每一个步骤的本质要求，都不是强调变革中所谓正确的思维、方法或流程，而是体现在对变革情绪的激发、调整和改善上——

步骤一“增强紧迫感”。目的是以目睹和感受的方式，消除阻碍变革的自满情绪、恐惧心理、漠然心里和悲观心理等负面情绪，激发出组织的危机意识，使人们乐意和主动变革，或者被迫和接受变革，为行为的改变创造心理基础。面对变革为什么会有这么多消极和负面心理呢？就是因为个人和组织的情绪处理能力还不够。情商低的人，自我意识较低，应对焦虑情绪能力较差，目标感和责任感不明确，缺少处理问题的能力，恐惧变化；而情商较高的人，在以上几个方面的情绪处理能力都比较高，善于适应变化和处理问题。所以，情商较高的人，在企业变革中能够更快更好的适应和调整自己的情绪，以积极的心态去面对自己和变革。

步骤二“建立指导团队”：找到适当的人选组织一个领导变革的团队。科特一再强调，适当的人选不一定是普遍意义上的“优秀人选”，“无论团队中的个别成员有多优秀，一支人心离散的管理团队是不可能带领公司取得成功变革的。”适当的人选除了具备必要的管理技能之外，最重要的是具备协调人际关系、善于沟通和激励的人，才能引导组织展开诚实对话和面对面的交流，所以，“人们之间必须开诚布公、坦诚相见，大家必须考虑到其他人的情感，同时又不会伤害到任何人，然后一支能真正领导变革的团队才得以建立起来。”

步骤三“确立变革愿景”。我们一般认为，制定公司的长期规划和愿景需要依靠科学的调查、分析、归纳和预测等能力，但是这还远远不够，科特讲的很明白：“一个人的方向感与他的智商并没有直接的联系，聪明人未必能为企业变革确立明确的方向。原因之一就在于，他们总是把确立愿景的工作，等同于进行规划和预算。然而，在进行大规模变革的时候，仅仅有规划层面的工作是不够的。事实上，在成功的大规模变革中，企业最需要的，恰巧是一些与规划和预算截然不同的东西。”那么这种截然不同的东西是什么呢？科特回答：“确定愿景需要一种完全不同的能力，它需要远景的确定者能够详细预见到可能的未来，因此就不可避免地包含了创造性和情感的成分。”恰如高情商的人才和组织具备的那种目标感和想象力。

步骤四“有效沟通愿景”。沟通愿景“不仅仅是数据传输”，科特说“你得抓住人们关心的问题，接受他们的不安情绪，取得他们的信任，让他们对愿景建立信心。”科特以生动的事例告诉我们如何以同理心与员工沟通变革的愿景：“想出一种角色扮演的方法，让传达远景的发言人学会应对人们的各种情绪，这不仅稳定了他们的情绪，甚至给了他们一些鼓励，让他们对未来产生了希望。”

步骤五“授权行动”，也不是通常我们认为的如何有效授权和控制，而是“为执行者扫清前进道路上的障碍”。变革执行者如果遇到来自他的某位上司或主管的障碍，按我们通常理解的做法，是让他接收短期培训、调离或者辞职，而科特说这都不是好的解决方案，因为这样会导致组织内的恐惧升级，最好的办法是直接沟通当前的局面，或者以“创造性的想法”促使其改变想法。科特举了一个非常好的事例说明如何让变革的抵制者变成支持者：某公司想对现有产品进行改进的想法遭到元老级人物乔的顽固抵制，后来变革授权人想办法说服乔，把乔调到客户的公司工作6个月，乔面对现有产品为客户带来的麻烦和问题，逐步转变的了自己的想法，结果乔回到自己的公司后说：“这样可不行，我们在伤害这位客户。我们必须马上变革，否则就会失去这笔业务。”这种创造性的想法就是换位思考。

步骤六“创造短期成效”。科特把“创造短期成效”作为一个变革的步骤，最能反映情商因素的作用了：“在成功的大规模变革中，得到授权的人会创造出一些短期成效，这会使人们对组织的变革努力产生更强的信念，也是对付出努力的人一种情感上的回报，能够使批评者们暂时缄口不言，并且进一步鼓舞整个团队的士气。”

步骤七“不要放松”，目的是消除人们的自满、懈怠或恐惧心理，步骤八“巩固变革成果”，是为了避免旧的习惯复发而返回到原来的规范中，要确保变革成果深入到公司文化之中，科特再次强调要重视“情绪的力量”。

通过对组织变革的八个步骤的感情解读，我们才能真正读懂“变革之心”，企业变革的每一个步骤都离不开情感的激发和配合。科特给了我们一颗变革之心，如何跳动这颗心却是企业自己的事情。近几年来，员工情绪管理和组织情商的理念已经受到越来越多企业的关注和运用，情商管理已是企业一项重要的管理实践，我们应该把员工的日常工作情绪变成企业变革的助力和催化剂。因此，企业变革之心的构建工作应该有两个层面：在领导“变革”上，以“目睹—感受—变革”的模式组织和实施变革；在管理“变革”上，通过加强员工情商管理，培养员工应对变化的积极情绪和心态，上下齐动，内外攻心，才能推动变革的顺利进行。（柳瑞军，高级职业培训师、国际注册管理咨询师，河北科技大学客座教授，多家培训咨询机构特聘讲师和咨询顾问，电话：13933885295，E-MAIL：qiyejia01@yahoo.com.cn）